La razón de existir de una marca

El propósito de marca es la razón de existir de una marca, la razón de sus actividades. Se basa en sus valores y en la mejora que puede ofrecer a la sociedad a largo plazo. Por lo tanto, no puede quedarse en una mera declaración de intenciones, sino que la definición de un propósito debe venir acompañada de acciones que lo impulsen.

Cuando una marca tiene bien definido su propósito, cuando conoce el valor real de su empresa, lo lleva integrado en su ADN, es decir, ninguna de sus actividades es ajena al propósito que hay detrás, ya que forma parte de su cultura empresarial.

Para tener más claro el concepto, veamos algunos ejemplos de marcas con un propósito bien definido:

Google

Google nació con una filosofía muy clara que ha mantenido a lo largo de su historia y que se basa en su propósito: “Organizar la información del mundo y hacer que sea universalmente accesible y útil”.

Tesla

Tesla es un ejemplo de cómo un propósito no tiene por qué mantenerse fijo a lo largo de la historia de la empresa, sino que puede adaptarse según las circunstancias o la evolución de la compañía. Por lo tanto, si en sus inicios el propósito de Tesla era “acelerar la transición del mundo hacia el transporte sostenible”, más adelante, ajustaron esta idea y actualmente su propósito es “acelerar la transición del mundo a la energía sostenible”.

Con este matiz y sin perder la coherencia, Tesla definió su propósito adaptándolo a su nueva actividad, que pasó de estar centrada en la industria del automóvil a ampliar su campo de actuación en el sector energético.

Dove

Dove se ha centrado en potenciar el bienestar de la mujeres, por lo que definieron su propósito y acciones hacia este objetivo: “Ayudar a las mujeres a construir una relación positiva con su apariencia, ayudándolas a mejorar su autoestima y a darse cuenta de su gran potencial”.

Ikea

Aparentemente muy simple pero tremendamente complicado y trascendente: “Hacer más fácil la vida de las personas”.

Ventajas de contar con un propósito de marca

¿Y por qué es tan importante? Las ventajas de tener un propósito son variadas y afectan tanto a la empresa como a sus grupos de interés:

• Las acciones de la empresa ayudan a mejorar la vida de sus consumidores.
• La marca destaca de la competencia al tener una identidad propia muy marcada con un mensaje coherente.
• La empresa mejora sus resultados al tener un camino definido gracias a seguir una estrategia a largo plazo basada en su propósito.
• Los empleados están más motivados al sentir que su trabajo tiene un significado, un valor que va más allá de la actividad económica, lo que repercute en una mayor productividad.
• En el mismo sentido, la empresa atrae a talentos que buscan dedicar su tiempo y desarrollar su carrera en una empresa valiosa para la sociedad.
• La empresa crea una fuerte cultura corporativa con una visión clara para alcanzar la misión a largo plazo de la marca.

Unilever ha podido confirmar la rentabilidad de esta estrategia. En 2018, comprobaron que sus marcas con propósito crecieron un 69% más rápido que el resto de sus negocios, representando el 75% de su crecimiento global.

¿Cuál es mi propósito?

No es lo mismo idear una nueva marca desde cero a llevar muchos años operando en el mercado. En el segundo caso, puedes encontrarte en una situación en la que, teniendo mucha experiencia en tu sector, nunca te has planteado cuál es el propósito de tu empresa.

Para descubrir cuál es la razón de ser de tu marca, puedes utilizar alguno de estos métodos:

• Realizar una evaluación de marca.
  Analizar las fortalezas de la empresa, cuáles son sus pasiones y la forma en que puede ser útil para la sociedad.
• Hacer una investigación en la historia de la marca o de sus fundadores.
  ¿Cuál fue la idea inicial del proyecto? ¿Qué intenciones había durante su desarrollo?
• Valoración de empleados y colaboradores.
  Conocer las motivaciones de las personas que colaboran con la empresa puede ayudar a descubrir cuál es el valor real que ven en el trabajo que realizan.
• Valoración de los clientes.
  Tus clientes pueden ofrecer perspectivas diversas sobre tu marca y su valor distintivo.

Te animamos a que reflexiones sobre ello, ya que al entrar de lleno en esta filosofía, te das cuenta de que conocer el “porqué” de tu marca es la base de todo proyecto, ya que a partir de ahí podrás construir todo lo demás: tanto el “cómo” (la experiencia de marca, la cultura organizacional…) como el “qué” (los productos y servicios que ofreces).

Si quieres profundizar en el tema, te recomendamos estos contenidos:

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En una sociedad cada vez más cambiante, adaptarse a los nuevos tiempos ya no es opcional, sino un deber que todas las empresas deben abordar si desean sobrevivir y tener éxito en el mercado actual.

Cada vez más empresarios, apuestan por una transformación digital completa para su empresa. Eso incluye tanto la manera en la que se comunican y se relacionan con sus clientes, como su método de producción. Hoy en día, los cambios se producen a tal velocidad, que los procedimientos tradicionales pueden ralentizar un proyecto, ya que no se tienen en cuenta las necesidades que puedan surgir a lo largo del proceso o las circunstancias cambiantes de la sociedad y del cliente. Para resolver estas cuestiones, surgen las metodologías ágiles.

Las metodologías ágiles son un conjunto de métodos que permiten adaptar el modo de trabajo a las condiciones del proyecto, aportando flexibilidad, eficiencia y, por lo tanto, logrando un mejor producto a menor coste.

Aunque actualmente estas herramientas pueden aplicarse a todo tipo de empresas, la filosofía de las metodologías ágiles surgió en la industria del desarrollo del software, en una búsqueda de alternativas al método tradicional de trabajo, muy estructurado y estricto, extraído del modelo de desarrollo en cascada. Este proceso se consideraba burocrático, lento y muy poco eficiente.

Manifiesto Ágil

En el año 2001, se reunieron importantes desarrolladores de software en Snowbird, Utah. Pusieron en común sus conocimientos sobre los mejores métodos de desarrollo y crearon el Manifiesto Ágil, en el que se establecieron 12 principios, y cuya filosofía se puede resumir en cuatro ideas principales:

Valorar a los individuos e interacciones sobre los procesos y herramientas

Los procesos y las herramientas son muy importantes, proporcionan una hoja de ruta que seguir y métodos para ejecutar el proceso con eficiencia. Sin embargo, estas características pierden todo su valor si no van acompañadas de buenos profesionales, que son los responsables últimos de realizar las tareas, y cuyo conocimiento y talento serán clave para lograr buenos resultados. Los procesos deben ser una ayuda y una guía, deben adaptarse a la organización y al equipo, y no al revés. Además, no pueden ser rígidos, ya que la sociedad cambia rápidamente, y los profesionales deben poder hacer propuestas innovadoras para agilizar procesos.

Valorar el software funcionando sobre la documentación extensiva

El valor que aporta un software en funcionamiento nunca podrá ser superado por la documentación que se haya podido realizar previamente. Durante el proceso de desarrollo es importante ir comprobando las funcionalidades que va adquiriendo el proyecto, tal y como se lleva a cabo en la fase de prototipado de la metodología Design Thinking. Ver anticipadamente el comportamiento de las funcionalidades diseñadas y poder interactuar con los prototipos enriquece mucho el proceso y ofrece la oportunidad de generar nuevas ideas.

La documentación es importante y en muchos casos necesaria, pero nunca debe convertirse en una carga que frene la agilidad de los procesos de producción ni en una barrera para la comunicación directa entre las personas del equipo.

Valorar la colaboración con el cliente sobre la negociación contractual

En un mercado cambiante y en procesos de desarrollo prolongados, la relación del equipo con el cliente no puede limitarse a un contrato, que no puede ser mucho más que una formalidad, sino que el propio cliente debe ser un miembro más del equipo, con una colaboración activa. De esta forma, el proyecto se enriquecerá con el conocimiento y la experiencia del cliente y los posibles cambios que se requieran se llevarán a cabo con mucha mayor rapidez.

La comunicación continua y la flexibilidad del proceso permiten alcanzar un producto de mayor calidad de la forma más eficiente y mejoran la satisfacción del cliente, que habrá estado presente durante todo el proceso.

Valorar la respuesta ante el cambio en lugar de seguir un plan

En el método de trabajo tradicional se valora en gran medida una buena planificación previa y herramientas de control para no desviarse del plan. Este sistema deja de ser adecuado cuando se opera en un entorno cambiante e inestable, en el que hay una evolución rápida y continuada. Las metodologías ágiles valoran más la capacidad de respuesta y una gestión flexible con capacidad de anticipación y adaptación al cambio.

Metodologías ágiles más utilizadas

Existen diferentes metodologías basadas en la filosofía ágil. Sin embargo, las más utilizadas actualmente son tres: Programación extrema, Scrum y Kanban.

Programación extrema o Extreme Programming (XP)

La programación extrema es una metodología de desarrollo de software diseñada para mejorar la calidad del software y tener una capacidad rápida de respuesta a los requisitos cambiantes del cliente. Para ello, se trabaja conjuntamente con el cliente, ofreciéndole versiones parciales pero funcionales del producto con mucha frecuencia, para contar con su retroalimentación y poder adoptar los cambios que sean requeridos, mejorando la productividad. Las prácticas básicas de la programación extrema son las siguientes:

• Equipo completo: Todas las personas relacionadas con el proyecto forman parte del equipo, incluido el cliente y el responsable del proyecto.
• La planificación se revisa continuamente.
• Test del cliente: El cliente propone sus propias pruebas.
• Versiones parciales: Se deben hacer cada pocas semanas y deben ser funcionales.
• Diseño simple.
• Los programadores trabajan por parejas, que se intercambian frecuentemente.
• Desarrollo guiado por las pruebas automáticas.
• A lo largo del proceso de programación, se debe ir mejorando el código ya hecho.
• Integración continua: Cada nueva funcionalidad debe incluirse en el proyecto y ser probada.
• Todo el equipo tiene acceso y opción de modificar el código.
• Debe haber un estilo definido y común de codificación.
• Metáforas: Deben definirse nombres o frases reconocibles que identifiquen las distintas partes del programa, para facilitar la comunicación entre las personas del equipo.
• El ritmo de trabajo debe ser constante.

Scrum

Scrum es un marco de trabajo diseñado para facilitar el desarrollo ágil de un proyecto. Se basa en una filosofía colaborativa y en dividir el trabajo en ciclos temporales. Contiene tres roles principales:

• Product Owner: Es el responsable del proyecto. Elabora la lista de funciones a realizar, indicando las prioridades (Product Backlog).
• ScrumMaster: Es el «facilitador» o «moderador». Su función es eliminar los trabas que obstaculizan alcanzar los objetivos, pero siempre fomentando la autoorganización del equipo, asegurándose que el proceso scrum funciona correctamente. Trabaja junto al Product Owner y el equipo de desarrollo y actúa de moderador en las reuniones.
• Equipo de Desarrollo: El equipo es el responsable de la entrega del producto. Está compuesto por un grupo de profesionales multidisciplinar capacitado para realizar el proyecto. Trabajan en equipo, mediante la autoorganización, construyendo el producto de forma incremental, a partir de ciclos temporales cortos llamados Sprints.

Un Sprint o iteración es un periodo de tiempo fijo, definido por el equipo, pero preferentemente corto (normalmente de 2 a 4 semanas), en el cual se realiza el trabajo. En cada Sprint, el equipo de desarrollo debe construir y entregar un Incremento de Producto, una entrega parcial que consiste en una versión del producto realizada durante el proceso de desarrollo. Los incrementos deben ser funcionales, estar operativos y deben mostrar una mejoría respecto del anterior. Además, deberán cumplir los requisitos de calidad marcados en la Definición de Hecho (Definition of Done), un documento con un listado de criterios comunes que determinarán cuándo una tarea puede considerarse terminada.

Los pilares del método Scrum son unas fases de producción definidas y reuniones continuadas. De este modo, el proceso se puede resumir de la siguiente manera:

• Sprint Planning Meeting
  El primer día tiene lugar la reunión de planificación del Sprint, con dos objetivos principales:
  • Seleccionar los requisitos: El Product Owner presenta la lista de requisitos a realizar, indicando las prioridades. Se resuelve cualquier duda que pueda haber, y el equipo selecciona los requisitos que se incluirán en el Sprint, asegurándose de que podrán ser completados para entregar al cliente.
  • Planificar el Sprint: El equipo realiza una lista de tareas para llevar a cabo durante el Sprint. Los miembros del equipo se autoorganizan para asignarse las tareas, según sus habilidades, y complementandose con trabajo en equipo.
• Daily Scrum Meeting
  Cada día, normalmente por a primera hora, el equipo realiza una reunión de sincronización de unos 15 minutos en la que ponen en común el trabajo realizado, el progreso del Sprint y si existen obstáculos que estén ralentizando las tareas. En esta reunión, cada miembro del equipo responde a tres cuestiones:
  • ¿Qué has hecho desde la última reunión?
  • ¿Qué harás hoy?
  • ¿Qué impedimentos tienes para realizar el trabajo y qué ayudas necesitas?

  El Scrum Master actúa como moderador durante estas reuniones.

• Sprint Review y Sprint Retrospective
  Al finalizar el Sprint, se realiza una reunión con todas las personas implicadas en el proyecto para llevar a cabo la revisión del Sprint. La reunión tiene dos partes:
  • Sprint Review: El equipo presenta el Incremento de Producto alcanzado durante el Sprint. El Product Owner valora el producto y realiza las observaciones o adaptaciones que considere necesarias.
  • Sprint Retrospective: Los asistentes analizan el proceso de trabajo del último Sprint, valoran si la comunicación ha sido correcta durante el proceso y deciden si se deben hacer mejoras para aumentar la productividad en el próximo Sprint.

-Kanban

Kanban es un sistema de gestión de trabajo cuyo objetivo es mejorar la eficiencia y productividad del equipo. Su principal característica consiste en visualizar el flujo de trabajo y tenerlo siempre visible para todos los miembros del equipo. De esa manera, se puede comprobar cómo avanza el trabajo y realizar los cambios que sean necesarios para mejorar la eficiencia, además de evitar repeticiones de tareas o que alguna de ellas se quede sin realizar.

La forma más común para mostrar el flujo de trabajo es mediante columnas. De esta forma, se establecen los diferentes estados del proceso de trabajo, representados en cada columna.

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El Árbol Estratégico o Strategic Tree, es una herramienta visual de gestión que facilita entender, aceptar, integrar y cambiar las organizaciones de emprendedores, microempresas, pymes y Design-Thinkers. Es la metáfora perfecta de una organización, ya que permite repasar de manera ordenada, visual y muy amena, todas y cada una de las partes de la empresa.

Esta herramienta nace y se construye intuitivamente, lo importante es tener cuanto antes todas las piezas del puzzle para pensar estratégicamente e ir tomando las mejores decisiones para cada grupo o persona individual. Poner en práctica el Árbol Estratégico ayuda a emerger de manera natura lo mejor de nosotros mismos y nuestra organización y nos facilita identificar y transmitir lo que deseamos.

Cuanto más fundamentada está una organización, es más útil la herramienta, por ello es importante estructurar antes la visión utópica que expresa claramente las motivaciones que impulsan nuestro proyecto, englobando la visión operativa, misión, valores y archivo profundo de nuestra empresa, permitiendo alinearnos e identificarnos con nuestro público objetivo tanto externo como interno.

¿Y cómo empezamos a estructurar el árbol estratégico?

Es necesario identificar y conceptualizar las siguientes variables:

1. La Visión Operativa, representa metafóricamente al tronco del árbol, permite situar los objetivos medibles y cuantificables, para ello tenemos que elegir hitos y eventos significativos, que nos permitan evaluar si lo hemos conseguido.

2. Misión, es la que nos permite definir el concepto y la propuesta de valor de una empresa, definiendo el ¿Para qué?, ¿Qué es lo que hacemos? El motivo, propósito, fin o razón de ser de una empresa. Puede evolucionar con el tiempo.

3. Valores, se estructura con las cualidades, principios o creencias que una empresa posee y que guían u orientan las decisiones, acciones y conductas de sus miembros. Si para una empresa es importante la “innovación” este valor puede desplegarse y agregar una descripción como por ejemplo: innovación tecnológica, innovación cultural, innovación social, innovación sin límites.

4. Archivo Profundo, condiciona de forma directa la cultura corporativa de una compañía, integrando elementos que forman parte de las aspiraciones que puede tener cada empresa.

5. Público Objetivo, está constituido por usuarios (directos o indirectos), colaboradores internos o externos, entidades financieras, administración y colectivos, además, es fundamental que esté identificado con los valores de nuestra empresa, ya que esto conlleva la posibilidad de una fidelización exponencial.

Una vez identificados, y tomando como base las variables anteriores, es momento de estructurar el plan de empresa, el plan estratégico que integra los cuatro niveles del árbol: Triple Balance, Propuesta de Valor, Procesos y Alianzas y Aprendizaje.

1.  Triple Balance, es el nivel superior del árbol estratégico, está vinculado directamente a la propuesta de valor y tiene que ver con los resultados. Toda organización se mide junto a sus resultados. Hoy en día somos conscientes de un nuevo reto: los resultados no sólo han de medirse desde la perspectiva económica, sino también en relación al impacto ecológico y el impacto social que producen.

Medir lo económico, lo social y lo ecológico nos sitúa de forma responsable ante el resto de la comunidad y con las futuras generaciones, nos conecta directamente con nuestro archivo profundo.

2.   Propuesta de Valor, es el vínculo de la empresa con el público, lo que ofrece y lo que la diferencia de la competencia. El diseño de la propuesta de valor exige de metodologías creativas de rápido prototipado. Esto es lo que se denomina Design Thinking, sistema de pensamiento que incorpora al usuario en los procesos de idealización e innovación.

Todo servicio y producto diseñado es la razón objetiva por la que un cliente se vincula a nuestro negocio. Si nuestra visión utópica es atractiva, nuestra misión y archivo profundo le encaja, pero nuestro producto final no le satisface, pondremos en riesgo nuestro vínculo. Pero si mantenemos un equilibrio en los tres órdenes, las posibilidades de fidelizar al cliente, de generar un vínculo duradero, aumentan exponencialmente.

3.  Procesos, son las actividades y tareas que hay que hacer para que los productos y servicios de la propuesta de valor funcionen. Cada proceso lleva asociado en sí mismo un recurso, en caso de que este no exista deberá ser aprendido o incorporado con una alianza.

4.  Alianzas y Aprendizaje, Esta área está siempre asociada a la de «Procesos Clave». Cuando un proceso no tiene un recurso asignado hay que incorporarlo bien vía aprendizaje o bien alianza externa.

Los procesos clave nos permiten identificar nuevas áreas de aprendizaje que nuestra empresa debe abordar. Del triángulo visión utópica, misión y público emanan intuiciones, conceptos nuevos a los que hay que dar respuesta, pues algunos de ellos marcarán el rumbo de la organización en los próximos años.

Por último, es muy importante mencionar que el árbol estratégico es una metodología de gestión conceptualizada por Alejandro Castillo y Laurent Ogel en colaboración con la Escuela de Organización Industrial ( EOI www.eoi.es ) con licencia creative commons, que se puede usar libremente, siempre que se cite su procedencia.

Pulsa en la imagen para abrir en formato PDF un esquema del Árbol Estratégico.

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El Diseño Paramétrico

¿Cuántas veces os habéis quedado maravillados frente a un puente? ¿O boquiabiertos con el techo de una tienda? ¿O estupefactos con la estructura de un mueble? ¿Cuántas veces os habéis quedado asombrados por el diseño?

Hoy vamos a hablar sobre un estilo de diseño que no pasa desapercibido, el diseño paramétrico. ¿Pero qué es?

Se trata de un recurso innovador que se consigue a través de una técnica avanzada de diseño digital. Para obtener un modelo paramétrico, el operador inserta una serie de parámetros en un software especializado. De esta manera controla diversas propiedades como pueden ser la altitud, la longitud, la ubicación, la anchura, etc. El programa más utilizado actualmente es el Plug-in Grasshopper® de Rhinoceros® https://www.grasshopper3d.com. De esta manera, puedes crear ilimitados volúmenes geométricos que transmiten movimiento y fluidez. Su directa relación con las matemáticas permite obtener resultados muy precisos, se trata de obtener formas mediante funciones matemáticas que varían en función de los parámetros. Es un diseño dinámico por tanto, flexible y adaptable a dichos parámetros que se aplican en muchos casos de manera dinámica en función del contexto. Pero la mejor forma de entenderlo, es verlo.

El diseño paramétrico no tiene límites, te ayuda a dejar atrás las formas geométricas más comunes creando configuraciones orgánicas, continuas y armónicas. Al aplicar esta técnica a diferentes escalas, cómo puede ser la arquitectura, el interiorismo, el diseño industrial. etc…, se logran resultados futuristas e inéditos con un recuerdo a las formas de naturaleza.

Elementos frescos, minimalistas y con mucha personalidad que con este estilo de diseño se adaptan con mucha facilidad a las condiciones del espacio en el que se encuentran. Es decir, se consigue integrar de forma armónica esos elementos funcionales y necesarios como son las escaleras, los techos, las columnas, los puentes, etc…, dotándolos de una imponente y original belleza.

 

Referentes de diseño paramétrico

No tiene sentido seguir hablando de esta clase de diseño sin mencionar a Zaha Hadid y Frank Gehry, dos de los arquitectos más avanzados y experimentados en aplicar el diseño paramétrico a la arquitectura y el diseño.

Frank Owen Gehry es un arquitecto canadiense que se establece en Estados Unidos y desarrolla una peculiar forma de diseñar. Él considera la arquitectura como una clase de arte. Las innovadoras formas de sus edificios los convierten en esculturas impactantes. Gracias a su estilo deconstructivista y asimétrico además del uso de materiales inusuales, Frank Gehry es uno de los arquitectos contemporáneos mundialmente más conocidos. Una de sus obras más importante es el Museo Guggenheim de Bilbao.

 

Zaha Hadid fue una arquitecta anglo-iraquí que falleció en 2016, cuyo estilo arquitectónico se encuentra dentro de la corriente del desconstructivismo. La oficina de arquitectura, interiorismo y diseño «Zaha Hadid Architects» (www.zaha-hadid.com) sigue a pleno rendimiento y cuenta con un elevado número de proyectos en los que ha incorporado el diseño paramétrico. Caracterizados por su naturaleza dinámica e impresionante belleza, diseñan obras de arte por todo el mundo. Echemos un vistazo a algunas de ellas.

 

Matthias Pliessing (www.matthias-studio.com) es un diseñador americano que nos llama la atención por su manera única de combinar el conocimiento tecnológico con la construcción artesanal. Logrando así resultados espectacularmente bellos, elegantes y modernos.

 

Uno de los proyectos de diseño paramétrico más destacados que se han realizado en los últimos años ha sido el «Metropol Parasol» de Sevilla, obra del arquitecto alemán Jürgen Mayer (www.jmayerh.de). Popularmente se le conoce como «Las Setas de Sevilla» y es una de las estructuras de madera más grande del mundo. Se encuentra en la Plaza de la Encarnación de la ciudad andaluza y tiene unas dimensiones de 150 metros de largo, 70 metros de ancho y una altura aproximada de 26 metros. En estas imágenes podéis apreciar lo sorprendente y singular que es esta obra.

Si queréis aprender más sobre diseño paramétrico os recomendamos el libro «AAD_Algorithms Aided Design” Parametric Strategies Using Grasshopper® de Arturo Tedeschi en el que además de explicar con bastantes ejemplos que es el diseño paramétrico incluye tutoriales realizados con el plugin Grasshopper® de Rhinoceros®, más info aquí: http://www.arturotedeschi.com/wordpress/?page_id=6691

El diseño paramétrico es en una palabra: espectacular. Esperamos que os haya entusiasmado tanto como a nosotros porque sin duda es el diseño del futuro. Os dejamos este vídeo para que sigáis disfrutando de este arte y os hagáis una idea de hasta dónde puede llegar.

 

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I Accept

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Para ello se han creado los “Mapas de Experiencia del Cliente” o “Customer Journey Map” que nacen directamente de la metodología Design Thinking que ayuda a identificar problemas o situaciones y encontrar soluciones para ellos.

El “Customer Journey Map” o “Mapa del Ciclo de Vida del Cliente” se utiliza para analizar su experiencia como usuario o consumidor de nuestro producto o servicio desde su propia perspectiva, no desde la de la empresa.

Para realizar un customer journey map, en primer lugar tenemos que ponernos en el lugar del cliente y empatizar con él, esto significa conocerle, pero conocerle de verdad, situándonos alineados junto a él, en paralelo, desaprendiendo todo aquello que suponemos saber de él hasta el momento. Tenemos que abrirnos para conocerle de verdad, la empatía es fundamental, una de las claves de Design Thinking .Tenemos que conectar con el cliente, comprenderle y establecer una relación de igual a igual para conocer sus problemas y sus expectativas.

¿Qué piensa nuestro cliente? ¿Cómo se siente? ¿Qué tiene realmente valor para el? ¿Cuáles son sus aspiraciones? ¿Y sus preocupaciones?

¿En qué situación se encuentra nuestro cliente con respecto a lo que le rodea? ¿En qué ambiente vive? ¿Cuales son las personas que le importan? ¿Qué le ofrece el mercado?

¿Qué dice y hace el cliente? ¿Cuál es su actitud en público? ¿Cómo se comporta en función de lo que le ofrece el mercado?

¿Qué escucha el cliente? ¿Qué le dicen sus amigos y su entorno familiar y laboral? ¿Quienes son sus referentes? ¿A través de qué medios le llega la información?

Una vez que hayamos sabido quién es nuestro cliente podremos establecer un arquetipo de persona, esto es un “grupo de personas” que tienen los mismos intereses y motivaciones, este concepto de persona referido a marketing (en realidad es un grupo o segmento de personas con los mismos intereses) lo acuñó Alan Cooper en su libro The Inmates Are Running the Asylum: Why High-Tech Products Drive Us Crazy and How to Restore the Sanity.

Ahora es el momento de establecer cuáles son los puntos de contacto (Touch Points) de nuestra marca con nuestra persona o cliente, para ello utilizaremos un diagrama en el que recorreremos esos momentos en el que el usuario interactúa con nuestra marca, es decir que la marca se presenta ante él y como consecuencia se produce una respuesta o estímulo, ya sea de acción o emocional.

La importancia de identificar todos esos puntos de contacto es crucial, nunca sabemos dónde puede estar ese pequeño detalle que marca la diferencia y provoca que nuestra marca se perciba de manera no positiva e incluso que influya negativamente en una decisión de compra final.

Tenemos que decir que el Customer Journey Map o Mapa de Experiencia del Cliente se puede utilizar en distintos ámbitos y casos. Por ejemplo, para detectar los problemas por los que un cliente no compra un producto y saber en qué punto se produjo un rechazo o abandono de dicho proceso o para conocer la experiencia que tiene un usuario al usar un determinado producto, en este caso por tanto, UX o experiencia de usuario de manera literal.

Aplicada la metodología de Customer Journey Map al sector del branding nos puede ser muy útil para obtener datos del valor de nuestra marca para los usuarios o personas y detectar los problemas o puntos débiles de percepción de nuestra marca así como identificar nuestras fortalezas que nos conducirán a un aumento de la notoriedad y prestigio de nuestra marca.

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